配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關(guān)鍵

在電子商務(wù)方面，沃爾瑪選擇了合作、參股、收購方式拓展中國市場，將合作目標(biāo)鎖定為那些已經(jīng)在中國市場建立了物流體系優(yōu)勢的電子商務(wù)企業(yè)。繼2010年底參股“京東商城”后，2011年1月公司開始與之探討收購可能，談判破裂后于2011年6月參股電子商務(wù)公司“一號店”，目前已在北京、上海、廣州建立倉儲中心，可實現(xiàn)主要城區(qū)的次日送達。

更早進入中國的國際超市巨頭家樂福，則采用了低固定成本擴張模式：由于建立配送中心會發(fā)生大額固定成本支出，一般來說，只有當(dāng)銷售額達到10億元以上時，配送中心的規(guī)模效應(yīng)才能發(fā)揮。為降低擴張風(fēng)險，家樂福在進入新市場時通常采用“供應(yīng)商直供模式”。在中國，家樂福同樣是不建立自己的配送中心，而是依賴于供應(yīng)商自身的物流體系，由供應(yīng)商直接將貨物運送到家樂福店。

結(jié)果在競爭初期沃爾瑪中國處于持續(xù)虧損中，而家樂福則一直在盈利。但從長期看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢開始顯現(xiàn)，家樂福卻負(fù)面消息不斷，已關(guān)閉了中國多家店面，并計劃剝離旗下“迪亞天天折扣超市”，配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關(guān)鍵，并為其建立了長期優(yōu)勢。